通过对上海物业管理行业的研究，以及行业内典型企业的调研，结合上海延吉物业管理有限公司的企业经营状况，为上海延吉物业管理有限公司提供企业发展战略咨询。
咨询项目将为客户提供准确的调研数据与科学的发展战略，明确上海延吉物业管理有限公司的企业定位和战略目标，提高延吉物业的核心竞争能力，完善延吉物业的管理制度和治理结构，优化延吉物业的组织结构和工作流程，并勾画延吉物业与东方大学城物业公司的资源整合方案。
4.2 规划方法
- 动态战略规划法
- 公司治理结构理论
- H型组织结构法
- 价值链管理法
- SWOT法
- 规划内容
5.1 上海市物业管理行业分析
5.1.1 行业定位
5.1.1.1 行业特征
5.1.1.2 关联行业
5.1.2 行业现状
5.1.2.1 总体规模
5.1.2.2 盈利水平
5.1.2.3 需求现状
- 需求总量
- 需求结构
- 需求档次分布
- 杨浦区物业管理需求现状
5.1.2.4 供应现状
- 行业集中度
- 行业进入壁垒
- 杨浦区物业管理供给现状
5.1.2.5 经济和社会环境因素分析
5.1.2.6 技术和法律环境因素分析
5.1.3 行业前景预测
5.1.3.1 市场需求发展前景
- 需求总量发展趋势
- 需求结构发展趋势
- 杨浦区市场需求前景
5.1.3.2 市场供应发展前景
- 物业管理公司发展趋势
- 服务理念与内容发展趋势
- 杨浦区市场供给前景
5.1.3.3 盈利水平预测
5.1.3.4 市场前景预测小结
- 市场机遇
- 主要挑战
5.2 延吉物业与同行业重点企业研究（东方大学城、陆家嘴、上实）
5.2.1 企业概况
5.2.1.1 企业背景与发展简史
5.2.1.2 注册资本与主要股东
5.2.1.3 员工数量与薪资结构
5.2.1.4 主要服务与价格状况
5.2.2 企业的经营现状
5.2.2.1 主要客户分布
5.2.2.2 业务发展情况
- 业务构成现状
- 波士顿矩阵分析
- 业务发展计划
5.2.2.3 财务状况分析
- 资产负债结构
- 收入分析
- 成本分析
- 盈利能力分析
- 发展能力分析
- 偿债能力分析
5.2.3 企业的战略与目标
5.2.3.1 业务拓展战略与目标
5.2.3.2 人力资本战略与目标
5.2.3.3 品牌资源战略与目标
5.2.3.4 管理能力战略与目标
5.2.4 企业的核心竞争力
- 战略决策能力
- 营销能力
- 技术开发能力
- 创新能力
- 政策、品牌及其他资源优势
5.2.5 企业的治理结构与组织架构
5.2.6 企业的管理制度与工作流程
5.3 延吉物业企业全面诊断
5.3.1 企业发展战略诊断
5.3.2 企业管理组织诊断
5.3.3 企业人力资源诊断
5.3.4 企业市场营销诊断
5.3.5 企业财务诊断
5.3.5.1 成本控制
5.3.5.2 现金流管理
- 库存管理
- 应收/应付帐款管理
- 物业管理欠费分析与对策
5.3.5.3 会计方法检验与改进
- 折旧与摊销方法
- 租赁方法
- 费用资本化
5.3.5.4 财务制度诊断
5.3.6 企业业务流程诊断
5.4 延吉物业企业发展战略规划
5.4.1 企业定位
5.4.2 战略目标
5.4.2.1 总体战略目标
- 市场目标
- 盈利目标
- 创新目标
- 社会目标
5.4.2.2 功能性战略目标
- 资产
- 财务
- 业务拓展
- 人力资本
- 品牌资源
- 管理能力
5.4.3 战略控制
5.4.3.1 绩效标准的设定与确认
5.4.3.2 绩效偏差的监控与评估
5.4.3.3 纠偏措施的设计与实施
5.4.3.4 环境因素的监控与协调
5.4.3.5 执行主体的激励与约束
5.4.4 竞争战略选择
5.4.4.1 备选通用竞争战略
- 低成本战略
- 差异化战略
- 集中战略
- 垂直一体化战略
5.4.4.2 各种竞争战略的适用度分析
5.4.4.3 竞争战略融合
5.5 延吉物业治理结构与组织架构
5.5.1 公司部门设置
5.5.1.1 部门设置原则
- 扁平化
- 集约化
- 与总公司部门职能互补
5.5.1.2 部门设置大体框架
- 行政管理部
- 市场营销部
- 业务管理部
- 财务部
- 人力资源部
5.5.2 公司各部门职责说明
5.5.2.1 主题内容与适用范围
5.5.2.2 地位和性质
5.5.2.3 岗位设置
5.5.2.4 主要职责
5.5.2.5 具体工作
5.5.3 公司各部长任职资格说明
5.5.3.1 基本素质
5.5.3.2 发展资格
5.6 延吉物业管理制度
5.6.1 产权管理模式——股份制
5.6.1.1 目的
5.6.1.2 原则
5.6.1.3 特征
5.6.1.4 具体办法
5.6.1.5 要求
5.6.2 领导体制模式——董事会领导下的总经理负责制
5.6.2.1 目的
5.6.2.2 原则
5.6.2.3 特征
5.6.2.4 具体办法
5.6.2.5 要求
5.6.3 组织结构模式——市场导向制
5.6.3.1 目的
5.6.3.2 原则
5.6.3.3 特征
5.6.3.4 具体办法
5.6.3.5 要求
5.6.4 增长发展模式——管理型发展
5.6.4.1 目的
5.6.4.2 原则
5.6.4.3 特征
5.6.4.4 具体办法
5.6.4.5 要求
5.6.5 内部管理模式——务实型
5.6.5.1 实行价值管理
5.6.5.2 增进业务绩效
5.6.5.3 经营组合管理
5.7 延吉物业与东方大学城物业的资源整合方案
5.7.1 潜在的资源整合领域分析
5.7.1.1 品牌资源整合分析
5.7.1.2 人力资源整合分析
5.7.1.3 客户资源整合分析
5.7.1.4 采购与物流整合分析
5.7.1.5 融资渠道整合分析
- 融资需求分析
- 融资渠道与能力比较（贷款、债券、融资租赁、权益融资及其他）
- 融资渠道选择
- 企业间融资协议安排
5.7.2 资源整合方式分析
5.7.2.1 资产重组
5.7.2.2 交叉持股
5.7.2.3 联合投资
5.7.2.4 集团公司领导下的资源整合
- 母公司在集团内的定位（战略规划中心、决策中心、投融资中心）
- 母公司对子公司的管理边界与支持力度
- 母公司对子公司的重大决策权
- 集团重大事项界定
- 母公司特有职能部门（企业发展部、培训中心、信息与研究中心等）
- 子公司在集团内的定位（利润中心）
- 子公司部门设置（精简职能部门，突出业务部门）
5.7.2.5 其他方式
5.7.3 各种资源整合方式比较
5.7.3.1 可行性比较
- 政策法规因素
- 其他投资主体因素
- 财务可行性因素
5.7.3.2 预期效果比较
5.7.3.3 实行风险估计
5.7.4 资源整合方式小结
5.7.4.1 最佳资源整合方式推荐
5.7.4.2 资源整合的范围与深度
5.7.4.3 具体操作与注意事项
5.8 延吉物业战略规划总结
5.8.1 发展战略总结
5.8.2 管理制度总结
5.8.3 资源整合总结
5.9 辅助实施（待定）
