华生电器定位为在小家电行业为消费者提供质量可靠、服务一流、价格相对不高的耐用小家电的提供者。相应“华生”品牌定位在中档，把“华生”品牌塑造成一个为消费者耐用、可靠、价格相对较低的小家电产品的实用品牌。在对华生电器所面临的外部机遇和威胁以及华生电器内部的资源和能力进行分析的基础上，从长期来看，华生电器可以构建基于品牌的虚拟企业，即以品牌资源为核心，保留价值链的两端：研发和营销，而虚拟掉生产等部门职能。上面是一个企业典型的价值链，但并不意味着一个企业必须完整的具有以上所有部门或机构，其中很多活动可以通过“外包”，交给更加专业化，具有相对优势的企业来完成。价值链选择的依据是：选择对于企业来说利润最高或价值增加最多的部分以及从长期看对于企业在行业的生存与发展至关重要的部分。基于以上原则和小家电行业本身的特征，对于华生电器来说，必须抓住对于企业长期生存和发展至关重要的研究开发部分，必须抓住消费者非常注重的质量控制、销售服务环节，必须抓住价值增加最高的销售环节。而把价值增加相对较低的生产环节通过OEM的方式交给其他企业去做。
对于华生电器来说，在小家电行业可算是“起了个大早，赶了个晚集”，经过在小家电行业几十年的摸索，华生电器没有培育起自己的研究与开发力量、没有形成自己的生产能力、没有形成自己的销售网络等等，更无从谈起华生电器的核心竞争力。那么，在这个竞争日趋激烈的小家电行业，华生电器该如何与那些已经在生产、成本方面建立了自己的优势（如格兰仕）、已经在某些产品上建立了自己强势的品牌（如华帝在灶具市场上、康宝在消毒柜市场上等）、已经建立了自己完善的销售网络以及那些具有品牌、资金优势的传统大家电企业（如海尔、科龙、小天鹅、美的等）有效的展开竞争，这需要华生电器首先苦练基本功，构建自己的核心竞争力，从而形成竞争优势。所谓核心竞争力，也即核心能力，是组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。这里有一点必须注意，核心能力的选择必须与企业的战略方向一致。核心竞争力也必须结合竞争对手一起考虑，只有竞争对手所不具备，对于企业来说具有独特性的，能够为企业带来竞争优势的能力才是核心竞争力。核心能力的建设涉及整个企业的上上下下与方方面面，不可能一蹴而就，通常需要经过长期的有意识的积累与培育。因此，核心能力的建设必须得到企业高层领导的重视与支持，以保证其实际落实。结合华生电器目前的实际情况和小家电行业的特征，对于华生电器来说，必须构建自己的研发和营销系统，把技术开发和营销、销售服务作为自己的核心能力来建设，加强成本控制，从而能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
竞争优势源自于以企业自身资源和能力为基础，提供被顾客认为是物有所值得产品和服务，相对于其他企业而言能够更好地创造顾客所需的价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上，顾客价值定义为顾客认知利益与顾客认知价格的差，顾客认知利益是消费者感觉到的收益的总和，表现在顾客对于价格、质量、服务、信誉、响应速度等要素的反映上，而顾客认知价格是顾客感觉到的支出总和，可以通过顾客在购买和消费产品过程中所涉及的时间、金钱、心理等成本的高低来度量。总之，顾客价值作为一个整体，实际上体现的就是顾客对于企业产品和服务是否物有所值的评价。因此，对于华生电器来说，必须关注顾客的需求，关注顾客对哪些利益更为看重。认为小家电的消费者最看重的是质量和安全性，其次是价格，然后是销售服务和购买的方便性等方面。这就需要华生电器有针对的在这些方面下功夫，提高顾客认知利益，相应提高顾客价值。
