在总结房地产行业发展机遇威胁，房地产业成功的关键因素的基础上，联系金大元集团自身的优势及现阶段存在的不足，提出金大元集团的战略目标。在综合考察集团出资人、内部职员以及集团外部利益相关者的不同诉求的基础，金大元集团战略目标共分为业务层面目标、人力资源层面目标、外部关系层面目标。
集团战略实施
根据集团的总体战略目标，以下重点阐述集团的业务战略实施。
金大元集团在业务上应该实行归核化的总体战略，在业务定位上建立一主一扶三辅的战略定位和实施指导。以房地产开发这个业务作为集团的主导业务，并集中优势资源为发展这个主导业务提供一切可行的支持；同时逐渐完善房地产开发中的产业链，把具有较高盈利性的房地产咨询业务，作为公司的扶持业务，争取成为今后的一个新的业务增长点；对于产业链中的物业管理、休闲娱乐等收益不高但是对于集团整体产业链完善又具有一定辅助作用的业务，以重点为集团内部项目提供服务为战略定位并加以实施，不进行大力的市场开发。
争取通过对整个产业链的完善和对核心业务以及新兴业务的发展，来实现集团整体的可持续发展。
集团公司业务战略
在集团公司主导业务经营方面，实行“专一化聚焦”战略，即以房地产开发为集团主导业务，集中集团优势资源和能力来开发适合金大元定位的房地产项目。该战略内容详见第三节金大元（上海）有限公司战略。
集团公司投资管理咨询业务方面实行扶持型“市场开发”战略，即以为集团内部房地产开发业务寻找合适的投资项目为基础，同时积极开拓外部市场，为其他房地产开发商提供投资机会搜寻、策划咨询、投融资服务等多项业务，集团对于这个业务的开展采取扶持的策略，从人员配备、财务支持等方面为该业务的发展壮大提供尽量多的扶持。详细内容见第四节金大元投资管理咨询有限公司战略。
在集团公司物业管理业务方面，实行 “市场开发”战略。
即集团旗下的物业管理公司主要为集团本身的项目提供物业服务，此外如果有合适的外部市场机会，可以进行适度的物业管理业务开发，但不是作为重点市场开发的对象。
在集团公司会所业务方面，实行紧缩型“合资经营”战略。
由于会所经营的专业性较强，对于此业务建议金大元集团采用紧缩型的“合资经营”战略，利用自身的场地设施以及高端的客户资源与专业的会所经营公司合作，降低未来经营的风险。
金大元（上海）有限公司是金大元集团的母公司，也是集团主导业务的执行体，在公司对于集团收入的贡献率中占有绝对的主导地位，因此建议实施“专一化聚焦”战略。
客户定位
即以自己的核心客户——华东地区经济较发达的一二线城市中，具有稳定收入、接受良好教育、较高文化修养、关心自己和家人的生活质量、具有一定社会地位和较强责任心的企业中高级管理人员、私营业主、政府官员、社会知名人士为中心，全面研究客户需求，最终为客户提供所需的精品物业和服务。
产品定位
根据这些客户的产品和服务需求，公司主要为他们提供精品化的物业产品和服务，这些物业主要包括住宅楼、别墅、商业地产、旅游地产等。从产品地段的选择上，主要选择那些在当地处于中高档的地段；在房子的质量上制定中高档质量定位，对于某些地段的精品房直接采用精装修，配套设施和周围环境建设到位；户型、面积和结构等方面也采用适合这些客户特殊要求的配置。随着公司的发展，可以根据发展机会和实力逐渐进入商业地产和商务地产。
品牌定位
为了能让企业打造出统一的楼盘品牌形象，也鉴于集团实力和公司品牌的特殊性，建议公司应该坚持使用“香梅”品牌作为未来开发楼盘的主打品牌，并通过不断打造和推出高品质的精品楼盘，来将“香梅”品牌打造成为一个具有深厚文化内涵和精品定位的房地产中高档品牌。
服务定位
根据物业的精品定位，相应的物业服务也采用精品服务的定位。按照物业服务管理中的中高档标准来为客户和业主提供服务。不但在服务设施上要追求中高档标准，同时服务人员和服务质量也应该达到中高档的标准，使客户真正感受到精品化的服务所带来的享受。
