棒棒贝贝是2004年成立的一家专门从事3-16岁儿童智力教育及青少年科技教育的服务性机构，注册资金100万。公司总部地处联洋国际社区，环境温馨优雅，采用会员制小班化指导, 提供放学后及周末活动，内容安排科学多样, 时间充分。棒棒贝贝科技中心自2004年引入来自丹麦乐高教育公司，热销世界70年、历久弥新的经典教育产品和国际教育模式，乐高教育采用“教学活动”与“建构主义”交互的教学方法，让学员在设计和搭建机械、能源、机器人模型的过程中，热爱科学，学会观察、学会表达、学会思考，培养他们的想象力、创造力。
上海棒棒贝贝（乐高教育）科技中心是在社区里的早教中心，乐高课程包括：乐高积木课程、儿童乐高课程、乐高机器人课程、儿童智力教育、乐高机器人玩具等，教学中使用的乐高玩具包括乐高积木玩具，乐高机器人玩具等。
1.2 乐高积木
乐高积木的发明者是奥勒•基奥克，他1891年生于丹麦比隆附近的菲尔斯哥夫村。他有
一手精湛的木匠手艺，年轻时就热衷于制作各种小玩具，出自他手的小飞机、汽车、动物个个形态逼真、惟妙惟肖。尽管他不懂经商，玩具经常滞销，但这并未使他放弃自己的爱好。后来，他设计的拼插玩具“约约”终于风靡一时。1934年，他为自己的积木玩具设计了“乐高”商标。
创始人Ole Kirk Christiansen曾在公司内部为其小型玩具厂以及生产的木制玩具举办
了一次征集名字的活动，而最后选中的就是他的提案，但该商标名直到1954年才在丹麦进行合法注册。“LEGO”的发展，伴随着的是乐高公司规模与知名度不断地上升，手中的“武器”则是源自丹麦的玩具——积木，通过不同人的不同组合，甚至同一人的不同巧思，乐高积木可以构建出不同的世界。简单的物件不但为孩童构建出一个奇妙的世界，让每一个看到它的小孩都抵挡不了如此巨大的诱惑，因此，在欧美家庭，乐高玩具一直享有很高的声誉。
1.3 乐高教育
乐高成立于丹麦,其子公司分布全球各地,专门从事3至16岁小孩的教育培训机构,其配
备了专门为了上课使用的乐高积木玩具,让小孩从”做中学”,”玩中学”体会到乐高积木所带
来的乐趣,不断培养小孩的创新力,合作力,学习力,并根据小孩的实际情况来安排课程,能让
小孩更好的接受新知识,新事物,对将来的发展起到很好促进作用.
历史: 乐高教育部是乐高集团直属的二大部门之一，拥有20多年的教育开发经验。
权威: 乐高教育部与国际顶尖的教育专家合作研发教育课程，如美国麻省理工学院多媒
体实验室、卡内基梅隆大机 器人学院、塔辅茨大学工程训练中心、美国国家仪器公司等等。
发展:目前在英、美、加拿大、法国、澳大利亚、亚洲等全球先进的国家及地区的幼儿
园、学校和研究院都运用 乐高进行教育，其中设立的乐高教育中心已有上百家。
交流: 具有全球教育经验和儿童学习成果展示平台。其中，全球性非盈利社团组织
First机构与乐高联盟的FLL（First LEGO League）竞赛，已经形成了一个全球共享的竞
赛网络。
孩子是天生的学习者，当他们出生时就被赋予了对自身及周围世界的探索、研究和学习
的欲望。乐高教育专家认为，孩子们在探究性的游戏中能获得最佳的学习效果。为此，乐高
活动中心为孩子们精心设计了别具特色的主题式活动，让孩子们在玩和做的过程中，发展创造性思维、提高沟通与合作的能力、促进动手能力和表达能力，并激发孩子们主动探究的欲望，使孩子们在探究性的主题活动中度过一个欢乐的成长时光！
1.4 早期教育
早期教育（early education）由成人对婴幼儿实施的教育。这是人生的启蒙教育，具有奠基的意义。0-7岁的是儿童大脑发育最快的时期，如果这时能够丰富儿童的生活，针对儿童的年龄特点给予正确的教育，就能加速儿童智力的发展，为良好的行为习惯和个性品质的形成奠定基础。
早期教育的原则和方法是以儿童早期发展理论为基础的。教育者不仅应考虑客观的教育要求，而且要十分重视儿童的成熟状况和发展的可能性。
一般认为早期教育从儿童出生时即可进行。在不同的年龄阶段，教育的侧重点有所不同，如周岁以内的儿童以感官功能训练、动作训练、语言发声训练和亲子交往为主；周岁至3岁儿童除上述训练外，还应加入感知动作思维，连贯性动作与活动，语言、玩伴交往及个性形成等方面的训练和培养。
早期教育是对0-6岁婴幼儿及其父母、婴幼儿与父母或养育者之间开展的、有助于身体、情感、智力、人格、精神等多方面的协调发展与健康成长的互动式活动。
1.5 中国早教市场
1.5.1 掘金中国宝宝
婴幼儿早期教育被誉为“永远的朝阳行业”。有关机构预测，2010年全球早教市场的营业额将达到2800-6200亿美元，未来几年婴幼儿早教市场更将以7-8%的速度增长。
与海外已趋成熟的市场相比，中国早教市场虽起步较晚，但发展迅速，并蕴含着巨大的成长空间。按照2000年第五次人口普查发布的统计公告，中国3岁以下的婴幼儿共计7000万，其中，城市婴幼儿1090万。此后，2007年金猪宝宝的诞生，则宣告迎来了新中国成立后的第四波生育高峰。伴随这波婴儿潮而来的，正是早教与其他婴幼儿用品市场极大的发展机遇。经过近几年的增长，目前，全国0-6岁的婴幼儿已接近1亿（表1）。
中国早教市场的红火不仅依赖于庞大的宝宝基数，更与孩子在中国家庭享受的核心待遇相关。事实上，早教盯上的不是仍在学步中的婴孩的钱包，而是共同搀扶着他/她的六位成人的钱袋子。
有统计数据显示，月收入在1500元以上的中国家庭，孩子月消费额均值为552元；家庭月收入达到5000元以上，孩子月消费额为1165元。调查机构针对北京、上海、西安、成都、广州的调查结果也佐证了上述统计，这5个城市的儿童月消费总额已经超过39亿元，90%以上的家庭中，儿童消费在家庭总支出中所占比例超过33%。在中国特殊的人口政策下，一个宝宝、两位父母、四位老人的倒金字塔结构决定了这种消费比例的合理性。
作为年轻父母主力的“80后”，都在竞争环境下长大，深知教育的重要性，也成为早教市场需求扩容的重要推手。如果每个拥有适龄婴孩的城市家庭都愿意将月消费的20%投资于早教，即按城市0-6岁婴幼儿每人每月早教费用开支最低100元计算，全国每年早教市场的规模也可高达数百亿元。
1.5.2 规模初现 风投热捧
国内的早教市场在1998年开始萌芽，经过10多年的发展，早教机构已经走过了一波迅速扩张期。以东方爱婴、红黄蓝等为代表的本土早教机构和以金宝贝（Gymboree）、天才宝贝等为代表的海外品牌共同占据着当前的早教市场（表2）。并且，自2007年以来，伴随金猪宝宝概念的兴起，风投争先恐后地涌入中国早教市场。
本土品牌以东方爱婴为例，成立12年在全国拥有400多家直营或加盟的早教中心，2007、2009年分别斩获华威国际和祥峰投资数百万美元的投资。另一家本土机构红黄蓝则于2008年9月收获来自美国HAgerty公司首轮战略投资，目前，也已建成近200家亲子园和幼儿园。
外资品牌方面，在中国拥有40多家早教中心的天才宝贝母公司睿稚集团，接受了来自德同资本、华威国际、智基创投轮番注资，融资总额达1500万美元，并初步计划于2011年上市。作为全球早教市场的领跑者，1976年成立于美国的金宝贝，早在1994年就成功登陆纳斯达克，进入中国市场短短5年就已经在全国各地拥有了185家早教中心。
1.5.3 高价“诱惑”
在一众风格迥异、收费高低不同的早教机构中，走高端路线的早教机构，以西式教育和中西合璧为旗帜，或者借助海外品牌的号召力，尤其受到年轻父母的青睐。
金宝贝、美吉姆、天长宝贝、东方爱婴等都是高端领域的代表。调研结果显示，东方爱婴在上海等一线大城市的收费标准为每课时150元，一个学期12课时（1课时为45分钟）价值1800元，购买一整套完整课程72课时标准价达10800元，优惠价则为8100元。外资品牌高端代表的金宝贝，收费标准按照区域不同有所区别，全国范围内每节课的平均收费也在150-250元。苏州的金宝贝，一个12课时的基本课程价值2730元，72课时的收费为9900元。对比一下新东方的周末雅思强化班，15个小时的收费为1680元，每小时的收费仅为112元，金宝贝72课时的每小时收费接近200元，12课时的每小时收费更是超过300元。
正是在这样的高价“诱惑”之下，为数众多坚决信奉不能让孩子输在起跑线上的家长仍争先恐后地把孩子送进早教机构，通过选择智力开发、基本技能培训、音乐、艺术细胞开发甚至外语启蒙等课程，花钱买安心。走高端路线的早教机构为了让家长更积极主动地掏出钱包，在软硬件上也是下足了功夫。
在中国起步较早的金宝贝通常将早教中心设立在繁华商业地带，坚持实行美式教学。为了打造原汁原味的美式教育，其所用课程体系均由美国总部开发，再引进国内市场，以满足国内高级白领家庭的国际化需求。“让宝宝在中国也可以接受全方位的美式教育”，这样的噱头很能打动中国家长的心。此外，早教中心在门面形象上的塑造也总是不遗余力，选择的地板、墙壁粉饰、玩具、灯光和娱乐器械等都具备一定的档次，以期符合家长的高预期。
目前，金宝贝的早教中心依靠加盟战略已经迅速覆盖国内近百个城市，并将加强在地级市的推广，争取3年内将早教中心扩展到1500个。另一家美国早教巨头美吉姆则在2009年初涉中国市场，专走直营路线，目前已开设3家直营店，并计划5年内在国内新设100家早教中心，意欲与金宝贝等定位高端领域的早教机构一争高低。
1.5.4 发展前景
不管是在各个城市频频现身的早教中心，也不管是土生土长还是外来的和尚，还有热热闹闹涌进市场的风投，看中的无疑都是两点。首先是中国庞大的人口基数让婴幼儿的数量不断攀升，保证了充足的市场供给。另一个因素在于，生活水平提高和竞争加剧的两厢作用让家长更加舍得为子女未来的人生投资，一拥而上的早教中心无疑扮演了家长们所需要的角色。
调查显示，父母选择早教机构最主要的原因在于离家近，这也意味着只要广撒网，把早教机构设立在适当的地区就能保证有充足的客源（附图）。但如果细看不同品牌的早教中心，无论是外来的还是本土，也无论是走高端路线，还是走特色教育服务的，开设的课程大同小异。由于多数早教机构都采用加盟的方式，师资力量也是良莠不齐，无法一力掌控。
从这个意义上而言，目前国内的早教机构还没有任何一家具有不可复制的核心竞争力，近几年各类早教机构在中国市场的迅猛发展着实应该归功于单纯的市场需求。一旦市场需求放缓甚至萎缩，为数不少的早教机构将面临生存危机，就如同上一个生育高峰时各地猛建幼儿园，此后生育进入平缓期，大批的幼儿园出现了无生可招的情况。尽管早教机构的数量与规模现时还不能与幼儿园同日而语，但上幼儿园在很大程度上还属于刚性需求，而早教相比之下只是可有可无的高价“山芋”。
因此，对中国市场的早教机构来说，如何摆脱同质化是首要课题。无论是课程设置还是师资的掌控，都需要营造自己的特色。金宝贝虽然出身美国，但其以代理形式被引入国内，除了借用国际品牌的名号和课程设置外，作为一家企业的运作实质与美国金宝贝有着明显的区别。
1976年，身为年轻妈妈的乔安·巴恩斯（Joan Barnes）在当时的社区中遍寻不着让自己女儿自由玩乐又能学习的场所，因此，动了推出一个既能亲子教育又能开发婴幼儿各种技能的早教机构的念头。除顺应了市场需求之外，金宝贝早期最大的品牌号召力就在于其雇员基本以年轻母亲为主，由此大受社区年轻父母的欢迎，同时，也为品牌此后的快速发展奠定了扎实的基础。经过10年的发展，金宝贝开始转型拓展与婴幼儿相关的产业，并于1994年在纳斯达克成功上市。时至今日，美国金宝贝已经成为一个以销售高质量婴幼儿相关的各种服饰消费品为主的零售商，在2009年美国金宝贝10亿美元的收入中，早教中心仅占1.3%。
金宝贝通过早教中心打造品牌影响力，继而以其为支点撬动婴幼儿市场的方式无疑将会是未来国内早教机构发展的一个重要方向。而眼下的现实是，中国的早教市场仍处在粗放型成长的初级阶段，规模仍是各家早教机构最为看中的。
随着风投的进入，国内早教机构已经开始出现良性发展的苗头。资金充裕的早教机构将改变目前主要的经营模式，从早期的加盟扩张为主，逐步发展为以直营管理为主，保证各地早教分支的教育质量。而东方爱婴也展开了母婴用品代理，图书、VCD销售等业务，在产业链延伸上进行初步尝试。
1.6 咨询委托
受上海棒棒贝贝教育咨询有限公司委托，由上海盛大金石投资咨询有限公司为其进行市场发展战略规划，以作为其经营发展的依据和参考。
2. 研究对象
1) 棒棒贝贝早教服务资源与能力分析
2) 中国早教市场概况与发展前景研究
3) 可以借鉴的代表性早教服务品牌分析
4) 棒棒贝贝国内市场运作发展战略
5) 棒棒贝贝早教服务市场拓展策略
6) 棒棒贝贝管控体系规划
3. 研究思路
1) 通过对棒棒贝贝早教服务基本情况的分析，确定企业经营实力。
2) 了解早教市场状况，分析棒棒贝贝早教服务拓展国内市场的发展前景。
3) 进行棒棒贝贝市场发展战略规划，包括明确发展远景和经营目标，明确能适应市场的组织架构和经营模式，提高部门运作效率和市场拓展能力。
4) 本项目中的早教服务，需要根据棒棒贝贝的产品种类做具体定义。
4. 项目主要内容
4.1 棒棒贝贝早教服务资源与能力分析
4.1.1 产品特征
4.1.2 业务特征
4.1.3 战略目标
4.1.4 管理状况
4.1.4.1 组织架构
4.1.4.2 人员设置
4.1.5 主要客户
4.1.6 市场推广
4.1.7 关键业务流程
4.1.8 资源与能力分析结论
4.2 中国早教市场概况与发展前景研究
4.2.1 早教市场规模
4.2.2 早教市场结构
4.2.3 早教市场产品服务
4.2.4 早教市场经营模式
4.2.5 早教市场渠道拓展
4.2.6 早教市场加盟状况
4.2.7 早教市场需求特征
4.2.8 早教市场供求关系
4.2.9 早教市场品牌特征
4.2.10 早教市场竞争状况
4.2.11 早教市场行业政策与影响
4.2.12 早教市场投资收益
4.2.13 早教市场最新动向
4.2.14 早教市场存在问题与障碍
4.2.15 早教市场发展前景预测
4.2.16 早教市场概况与发展前景研究结论
4.3 可以借鉴的代表性早教服务品牌分析
4.3.1 企业概况
4.3.2 业务规模
4.3.3 市场定位
4.3.4 产品服务
4.3.5 目标客户
4.3.6 经营模式
4.3.7 渠道策略
4.3.8 价格策略
4.3.9 品牌策略
4.3.10 资源整合
4.3.11 发展计划
4.3.12 投资、收益和发展前景
4.3.13 优劣势分析
4.3.14 可以借鉴的代表性早教服务品牌研究结论
4.4 棒棒贝贝国内市场运作发展战略
4.4.1 战略定位
4.4.1.1 战略方向
4.4.1.2 战略目标
4.4.1.2.1 营收目标
4.4.1.2.2 利润目标
4.4.1.2.3 资产目标
4.4.1.2.4 其他目标
4.4.2 发展战略
4.4.2.1 产业及业务组合规划
4.4.2.2 产业成长阶梯规划
4.4.2.3 资本运作规划(资金筹措和资本运作方案)
4.4.2.4 市场拓展规划
4.4.2.5 核心竞争能力
4.4.2.6 五年战略计划
4.4.3 重要战略举措
4.5 棒棒贝贝早教服务市场拓展策略
4.5.1 业务定位
4.5.2 战略目标
4.5.3 目标市场
4.5.4 品牌策略
4.5.5 直营策略(自营扩张方案)
4.5.6 加盟策略(加盟扩张方案)
4.5.7 推广策略
4.5.8 经营预测
4.5.9 资源整合策略
4.5.10 业绩提升策略
4.5.11 核心竞争能力
4.6 棒棒贝贝管控体系规划
4.6.1 总部-直营店和加盟店管控模式
4.6.1.1 总部与直营店、加盟店战略定位与功能定位
4.6.1.2 治理结构
4.6.1.3 组织结构（主要部门职能和关键岗位职责）
4.6.1.4 关键权责分配 (人权、财权、资产权、业务权)
4.6.1.5 关键资源和核心业务管控流程设计（人力资源、财务管理、资产管理、信息管理）
4.6.2 总部-直营店和加盟店战略管控
4.6.2.1 战略规划
4.6.2.2 战略管理组织
4.6.2.3 战略管理流程及制度
4.6.2.4 战略实施系统
4.6.2.5 战略评估系统及调整机制
4.6.3 总部-直营店和加盟店运营管控
4.6.3.1 行政管理管控
4.6.3.2 市场推广管控
4.6.3.3 产品和服务研发管控
4.6.4 总部-直营店人力资源管控
4.6.4.1 对直营店经营层的绩效考核与激励
4.6.4.2 对下派人员的有效管控
4.6.4.3 总部人才梯队建设
4.6.4.4 总部与直营店人力资源功能模块的衔接
4.6.5 总部-直营店财务管控
4.6.5.1 财务管控模式
4.6.5.2 财务组织管理体系
4.6.5.3 财务管理职能体系
4.6.6 总部-直营店和加盟店风险管控
4.6.6.1 风险评估
4.6.6.2 内控体系
